解析塗料企業如何從製造業向服務業轉型

隨著我國綜合實力、生產水平的提高，傳統的製造業正逐步向第三產業——服務業轉變。隨著 塗料 行業在家居建材行業占比越來越重， 塗料企業 們也積極向服務業轉型升級。本文就塗料企業邁向服務業進行深入解析。

(一)我國塗料製造業呈現出向服務業轉型的趨勢

在過去的25年間，我國服務業所占GDP的總量，從20%左右上升至40.2%，增長近一倍。我國製造業承接了世界的產業結構轉移並曆經發展以後，已經進入了製造業的服務化時代，呈現出明顯的服務化趨勢。隨著製造業整體利潤的下降，我國製造業紛紛開始打出“服務牌”，“以產品為核心，以服務賺利潤”的新“中國創造”模式正在孕育、形成之中。而我國塗料製造業也在積極探尋向服務轉型。

(二)處於轉型的初級階段，轉型的層次水平較低，多為服務延伸模式

從全球工業發展的曆史來看，在工業化初期階段，製造業是產業的主體，而在工業化中後期，服務業逐步成為產業的主體。當前，我國正處在工業化加速向中後期推進，製造業向服務業轉型的初級階段。

長期以來，我國塗料製造業企業大都把注意力放在產品與生產上，關注供給層麵，忽略需求層麵和交易層麵，服務轉型的意識和能力不足。即使近年來一些塗料製造企業開始服務轉型，提供的服務也大都依賴於原有的產品實體，轉型模式多為產品為中心的服務延伸模式。而且服務更多是麵向終端經銷商，生產性服務業發展明顯不足。

(三)製造業向服務業轉型中存在的問題

1、製造業企業核心競爭力不足，缺乏向服務業轉型的基礎

縱觀向服務轉型成功的其他製造企業，轉型前都擁有了一定的核心競爭力。與這些企業相比，我國塗料製造企業長期以來重視中間的生產環節，在兩端的產品開發和服務環節薄弱，沒有自己的核心優勢。技術創新能力仍然薄弱，大部分技術依靠從國外引進，原創性產品和技術少，尚未形成自主開發的良性循環，使其向服務轉型的基礎薄弱。

2、服務內部化嚴重，使製造業向服務轉型的市場基礎薄弱

我國塗料製造企業普遍存在“大而全”、“小而全”的現象。一方麵，塗料企業對生產性服務業的需求還停留在較低層次和較小規模;另一方麵，很多塗料企業服務外包意識較弱，導致製造業企業服務環節特別是生產性服務的內部供給現象嚴重。

製造企業在向服務業轉型中，不可能提供所有的服務環節，隻能選擇自己有優勢的部分環節，其他環節必然要外包出去。服務內部化一方麵影響外部統一服務市場的形成，使得對外部服務的市場需求不足，製造業向服務轉型的市場基礎薄弱。另一方麵還影響到服務業自身的專業化發展，導致服務的可得性、選擇性較差，服務的效率、質量較低和服務的使用成本較高等。

3、對製造企業轉型的商業模式研究相對不足，缺乏可借鑒的成功經驗

製造企業轉型的道路並不是一帆風順的，必然要經曆一個不斷摸索的過程。雖然立邦中國、阿克蘇諾貝爾、PPG等國際性大公司取得了階段性的進展，但並不具有普遍性，這是因為產品製造、服務等業務形態在運作模式上存在著顯著差異，要求塗料企業在組織結構、人力資源管理、企業文化、製度規範等多個方麵做出重大改變。

目前我國正處在工業化中後期，製造業向服務業轉型也剛剛開始。大部分製造企業還沒有參與進來，就是已有的一些大型塗料企業轉型也是層次較低的服務衍生模式。製造業向服務轉型相對我國塗料製造企業而言還比較陌生，轉型的商業模式研究相對不足，缺乏可借鑒的成功經驗。

4、產業鏈高端環節多為跨國公司支配，製造企業向高端服務轉型麵臨很大壓力

目前很多產品的研發等高端環節都掌握在跨國 塗料公司 手中，我國本土塗料企業缺乏自主知識產權、品牌等，相對而言大部分產品技術含量低、資源消耗高、附加值低。如果不能在技術研發、市場拓展、品牌營造等方麵取得突破，我國塗料製造業向服務業的轉型也就無從談起。

加快製造企業服務化，推動製造企業競爭力提升和我國產業結構升級

經過多年發展，我國塗料製造業已經具有較大規模，但是從發展模式來看，還處於依靠要素成本取得競爭優勢的階段。2008年以來，我國塗料製造業生存環境發生很大變化：綜合成本上升、人民幣持續升值、國外貿易壁壘日漸增多、環保壓力逐步增大，很多塗料企業麵臨經營困難，傳統的製造業發展模式麵臨挑戰。在這樣的背景下，我國塗料產業從“中國製造”向“中國服務”的轉型，是我國塗料製造業升級的必然趨勢，也應成為我國塗料製造企業的主動抉擇。

從製造向服務轉型，並不是完全放棄製造，而是讓製造成為以用戶為中心的係列行為的一環。因此，對於我國塗料製造企業而言，首先要增強自己的生產製造能力及產業鏈各環節的增值能力，為向服務轉型奠定基礎。其次，要把握產業發展規律和市場需求變化找準企業新的定位，及時向服務轉型。第三，在明確定位後，要積極整合、調整內部資源，探索基於服務的盈利模式和運營方式，重塑基於服務的戰略和能力。最後，塗料企業要根據自身發展情況，通過並購、戰略聯盟等方式整合利用外部資源，實現企業服務層次和服務能力的快速提升。

(一)提高產品製造標準化、模塊化水平，增強產業鏈各個環節增值能力

從諾基亞、IBM、HP、耐克等經驗來看，製造業與服務業結合的成功與否，其前提和關鍵就是企業本身要具有核心產品(能力)，圍繞核心產品(能力)進行創新，與服務業相結合，才能取得更好的發展。我國塗料製造企業核心競爭力的不足使其向服務轉型的基礎極為薄弱。

對於我國的塗料製造企業而言，一方麵要注重提高產品生產製造能力，尤其是加強產品製造過程的標準化、模塊化，使企業既能提高產品製造技術水平，保持較低的生產成本和高的產品質量的統一性，又能以較低的成本充分滿足和體現產品設計要求，尤其是消費者的獨特需求。另一方麵，要在技術研發、市場拓展、品牌營造、塗裝服務等方麵不斷積累和進步，培育某一特定領域或價值鏈環節的核心競爭能力，逐步拓展產業鏈各環節的服務能力，實現產品服務個性化，滿足消費者的多樣化需求。如立邦中國從塗料產品製造出發，逐漸向產業鏈的上下遊拓展，通過縱向一體化模式提升產業鏈各環節的增值能力，為我國塗料製造企業應對市場挑戰提供了一條可供借鑒的新發展思路。

(二)注重對產業發展規律和市場需求的研究，找準企業定位

製造企業向服務轉型的道路有很多種，有的企業圍繞客戶需求設立新的服務部門，逐漸發展服務業務;有些企業選擇了自我轉型，甚至完全轉向服務業;有些企業則通過收購或者聯盟的方式與服務行業鏈接，通過異業整合的方式逐漸進入服務領域。無論走何種道路，其成功的關鍵都在於把握市場需求變化，找準企業的定位和轉型機遇，如數碼彩不再隻是賣產品，而是賣塗裝效果，就是基於數碼彩自身在色彩方麵的差異化優勢明顯。

目前，我國塗料製造企業向服務轉型的成功經驗非常少，對產業發展規律、商業模式的研究相對不足，缺乏可借鑒的經驗。對於想要轉型的塗料企業而言，必須加大對產業發展規律、市場需求和商業模式的研究，重新評估客戶需求和價值，找準企業的定位，主動探索適合的商業模式。

(三)探索基於服務的盈利模式和運營方式，重塑企業的戰略和能力

對於傳統的製造企業而言，向服務轉型並不是一件容易的事，實現盈利的成功轉型更難。所謂的以客戶為中心的解決方案並不隻是簡單的把一堆相關的軟硬件組合在一起，也不僅僅是為了把客戶提供的產品和服務整合起來，更不是為了給現有的產品找到一個新的用途，而是由供應商和客戶共同合作，根據客戶的需要研發產品和提供服務，並把他們集成為獨特的整體。因此，對於想要轉型的塗料企業而言，必須根據市場需求變化，重新塑造企業的戰略和能力。

此外，與產品相比，服務業務具有個性化強、定價困難、成本核算複雜等特點，企業無法按照采購產品模式下的成本來進行定價，而且個性化往往導致服務成本較高，客戶難以接受，這就需要企業根據服務特點探索適合的服務模式和收入模式，探索“服務標準化”與“服務產品化”的方式，降低服務成本，確保能夠為不同客戶提供統一的、高質量的服務。在這點上，IT行業的IBM給午夜视频网站污提供了很好的借鑒。IBM形成基於三大服務產品群的十條服務產品線，通過標準化、自動化、流程化的管理和技能，協助客戶更加快速地選擇和部署標準的、符合需要的服務和解決方案，有效地支持了IBM服務業務的高速成長。

我國很多塗料企業雖然整體實力較強，但是由於長期關注於製造環節，對產業鏈兩端的投入不足，致使向服務轉型的基礎不夠，對於這些生產製造型企業而言，僅僅依靠自身的資源和力量，培育某一方麵的核心能力和服務，投入的成本和承擔的風險無疑是巨大的。因此，我國塗料企業要積極探索和利用通過整合利用外部資源提升服務層次和服務能力，向價值鏈高端環節延伸。

首先，塗料企業可以借鑒國際大塗料公司的成功經驗，通過並購在某些服務環節具有優勢的企業，迅速進入服務領域。這種方式能夠幫助企業在轉型時搶占市場先機，而無需再投入大量成本進行前期的技術、人才和市場積累。

其次，通過建立和參與戰略聯盟彌補自身資源不足，提升服務能力。戰略聯盟為製造企業提供了除傳統發展和購買以外的第三種方式來發展價值鏈兩端的服務環節，通過參與和建立戰略聯盟，企業可以借助聯盟其他企業的資源和核心能力，彌補自身在跨行業經營中戰略資產的不足，降低成本和風險，獲取範圍經濟，還可以互補核心能力，利用協調效應來強化雙方企業的競爭優勢。不同行業的企業之間建立的聯盟關係還可能促進企業間核心能力的融合，使企業形成新技能，進入到新的服務領域。

此外，企業向服務轉型不僅僅依靠單個塗料企業自身的努力，還依賴於塗料產業配套環境的不斷完善。

總結：目前，我國正在努力由“中國製造”向“中國創造”轉型，製造業已漸趨成熟，而創造就需國家支持、人才創新才能造就。同樣的，塗料企業在發展服務產業時需規避風險，利用各種有用資源實現轉型。